Desigur că am pornit de la zero, așa cum majoritatea au pornit la începutul anilor ’90 (deși urma să aflu mai târziu că o minoritate furase startul…și statul…, dar despre asta altă dată…). Dar nu acesta este subiectul în cele ce urmează.

În anul 2008 eram o companie lucrând în domeniul tehnologic, mai precis în tehnica vidului și în automatizări pentru rețelele de distribuție de energie electrică și gaz, având aproximativ 50 de angajați și mai puțin de 10 milioane de euro cifră de afaceri. O numesc și acum perioada post-romantică a dezvoltării companiei care împlinea deja 15 ani și devenise un jucător consacrat în domeniul de activitate. Atunci s-a întâmplat cea mai mare dezvoltare din istoria (de până acum) a companiei și doi ani mai târziu aveam peste 600 de angajați și peste 30 de milioane de euro cifra de afaceri. Totul în doi ani…

Astăzi, 12 ani mai târziu suntem aproximativ 1.500 și da, deși suntem de 2,5 ori mai mulți decât în 2010, creșterea s-a produs în trepte pe parcursul celor 12 ani.

Doresc să împărtășesc aici despre experiența mea de om care a gestionat această creștere, cu reușite și eșecuri, și, mai ales, despre modul în care s-au schimbat relațiile între mine și colegii mei, între ei și influența pe care toate acestea le-au avut asupra mea. Este desigur imposibil să pot captura în câteva sute de secunde tot ceea ce m-a motivat, provocat și chiar zguduit în această călătorie fantastică, de aceea am să încep concluzionând: acum, după 12 ani de transformare de la o companie mică la o corporație încep să înțeleg și să învăț, încep să descopăr și cred că a doua oară aș face-o mai bine…

Organizațiile sunt o rețea de comunicare și modul în care se desfășoară comunicarea stabilește contextul organizațional, adică exact cel mai important lucru pentru eficiența acesteia. O organizație de 50 de oameni comunică ușor, se motivează ușor și fiecare membru al acesteia simte direct și profund responsabilitatea pentru rezultate. Pe de altă parte, rezultatele într-o organizație de 50-100 de oameni sunt ușor de văzut și imposibil de diluat. Regulile sunt puține și ferme, fiecare știe când a greșit și când a făcut bine. Automotivarea este larg răspândită și exemplele personale, care duc la corecția celorlalți, expuse tuturor.

Prin comparație, o organizație de peste 1.000 de oameni funcționează total diferit. Contextul acesteia nu mai rezultă clar din activitate, inerția este mare și comunicarea dificilă. Rezultatele pot deveni vagi și responsabilitatea pentru ele și mai vagă. Motivarea are nevoie de mecanisme elaborate și ansamblul de reguli joacă un rol determinant în sensul în care asimilarea acestora devine un proces riguros și continuu. Exemplul personal împinge la zone, de performanță sau neperformanță, neconectate de restul organizației și poate duce la tensiuni. Valurile de creștere în numărul angajaților creează segregări și obiceiuri distincte. Mecanismele de urmărire și control precum și cele de planificare cresc exponențial în importanță și pun o presiune enormă asupra managementului. Echipa capătă alt sens, iar managementul ei este necesar a se profesionaliza.

Un alt aspect pe care l-aș aduce în discuție este contextul extern în care s-a desfășurat această dezvoltare N-aș dori să insist asupra acestuia, fiind unul din lucrurile asupra căruia capacitatea de influență a organizației este extrem de mică. Desigur că există nenumărate companii cu peste 1.000 de angajați în România, dar așa cum observăm din ce în ce mai puține companii născute în țara noastră și cu atât mai puține antreprenoriale și extrem de puține în domeniul industriei.

Corporațiile venite din extern au beneficiat de experiența grupului din care provin, din experiența lor de extindere. Companiile antreprenoriale românești, lipsite de experiență și de reguli s-au adaptat și au încercat să copieze într-un mediu extern agresiv și instabil. Dezvoltându-se într-un mediu în care singurul lucru predictibil era lipsa predictibilitații, companiile mari devin ținta ușoară pentru competiție, pentru exacerbarea propriilor greșeli și pentru un mediu fiscal și juridic total împotriva stabilității și creșterii. Acesta este contextul ultimilor 30 de ani din mediul de business din România!

Dar toate aceste dificultăți și presiuni externe nu se compară cu ceea ce reprezintă lipsa de experiență a antreprenorilor în a gestiona creșterea! Probabil, cel mai puternic “killer” al afacerilor antreprenoriale crescute peste un anumit nivel este reprezentat de exact acest fapt. Antreprenorii pot gestiona riscul mult mai bine decât oricine, creșterea abruptă, de asemenea, dar au probleme majore în a gestiona stabilitatea, consolidarea, reducerea. Îi iubesc pe antreprenori și este evident care-i motivul și cred că fără ei lumea nu ar putea exista în forma dezvoltată și sigură în care se prezintă astăzi.

Cu toate acestea, antreprenorii români nu au beneficiat de o istorie și de experiența unei societăți liberale, rareori au avut timp de școli și chiar atunci, să nu uităm că este nevoie de trei elemente pentru a avea performanță: cunoștințe, atitudine și experiență. Dacă la primele două capitole s-ar putea obține și educa, experiența se dezvoltă strict din repetiție.

Desigur că soluția o poate reprezenta managementul profesionist, ceea ce mai mulți au încercat, dar ce te faci atunci când majoritatea celor cu performanțe ridicate și dovedite din această categorie sunt luați de corporații și trimiși să facă management în alte zone ale globului, iar restul pleacă singuri…

În contextul prezentat mai sus, experiența mea personală mi-a arătat că, dacă există un acel ceva care este de cea mai mare importanță pentru proprietarii de afaceri care-și conduc compania, acesta îl reprezintă relația cu oamenii!

Sunt trei elemente care fac această relație să transforme organizația și să o ajute să depășească provocările deja menționate:

• Încrederea
• Motivarea
• Feedback-ul

În contextul unei organizații mari, încrederea între oameni scade și legăturile bazate pe încredere între ei au de suferit. Asta afectează și încrederea pe care ei o au în organizație în ansamblul acesteia. Încrederea în oameni din partea managementului suferă și creează fie sisteme prea stricte, fie lipsa controlului, pierzându-și obiectivitatea din lipsa de informații în principal. Lipsa brand-ului puternic și dovedit, așa cum beneficiază corporațiile cu vechime, duce la îndoială și stres. Numărul de oameni noi și fluctuația de personal aduce circumspecția și competiția internă în forma ei neproductivă.

Rezultatele și măsura acestora pot deveni o problemă și conștientizarea lor la nivelul fiecărui individ greoaie, de aceea o organizație mare va trebui să găsească în mod continuu și nediscriminator metodele de motivare corectă. Acestea nu se vor opri numai la sisteme de indicatori și bonusuri, oamenii au nevoie să înțeleagă viziunea din care fac parte și scopurile profunde precum și rolul social al organizației. Comunicarea joacă un rol extrem de important în acest caz și, deși majoritatea companiilor pun accent pe comunicarea externă, spre client, într-o organizație mare comunicarea internă are nevoie de susținere puternică din partea top managementului.

Feedback-ul și evaluarea sunt elemente esențiale în organizațiile mari unde atingerea rezultatului se poate secvenția prea mult și atingerea unor ținte intermediare poate satisface personalul în lipsa atingerii obiectivului major al acestora. În afara evaluării pe bază de indicatori, personalul din management în principal are nevoie de feedback și evaluare din partea superiorilor în ideea alinierii activității și rezultatelor obținute cu rolul în atingerea obiectivelor cele mai înalte ale companiei.

Observați că în niciunul din cele trei aspecte enunțate mai sus nu vorbesc despre operațiuni, acele activități care atrag cea mai mare atenție a managementului. Desigur că nu încerc să diminuez importanța acestora, fără să uit însă că operațiunile sunt o consecință la intersecția a două planuri: unul al angajaților motivați corespunzător, evaluați corect lucrând într-un context bazat pe încredere și celălalt, al unui sistem de proceduri solid și corect, implementat fără compromisuri și urmărit cu fermitate.

Ce bine ar fi fost să-mi fie clare aceste lucruri în 2008, dar ceea ce este și mai important este că-mi sunt atât de clare acum, că am învățat și învăț continuu. Lucrul cel mai important învățat din această experiență este legat de păcatul aroganței, în care reușite din trecut ne fundamentează o încredere nejustificată în decizii din viitor. Circumspecția și rezerva au rolul lor, așa cum și încrederea în sine are, diferența apare în momentul în care știm să folosim una sau alta.

 

Articol publicat în Revista Cariere.